一些管理者认为培训就是上课，不过就是填鸭式教育，致使许多培训工作流于形式。修正酒店培训思维定势导致的认知误区，方可一往无前。
      后疫情时代，无论是何种类型的酒店都承受着前所未有的压力：一方面，面对人力成本的不断上涨，酒店更加注重“降本增效”；另一方面，酒店之间不断“挖墙角”的现象愈发严重，对于核心人才又不得不用较高的成本引入或保留，如此一高一低的人力成本走向，最终令酒店整体的人力成本控制难以收到理想效果。 
      培训作为酒店培养高质量人才的重要手段，已是业界共识。然而，酒店行业的培训工作总是被大家诟病，“随意性较大，未形成严格的培训制度和计划”也不乏酒店的HR同仁不断尝试创新，但碍于预算和人员的限制并未真正践行。
      细细思索，主要还是因为管理者对培训的认知存在偏差，毕竟“思想决定态度，态度决定行为，行为决定结果”，因此，正视思维定势导致的认知误区，正本溯源后方可一往无前。

      丢掉培训误区，重建认知

 误区一：培训对酒店来说是浪费金钱

      酒店的最终目的是盈利，管理者自然会用是否能带来利润去衡量一项工作的价值。 
      由于培训给酒店带来的效益是间接的，而培训需要花钱却是实实在在。因此，有管理者认为，酒店可以通过少安排员工培训而节省一笔开支，同时把培训的时间让员工专注在工作上，为酒店创造利润。如此不到万不得已，培训是能少则少。殊不知，酒店不做培训的代价可能更大。背后的逻辑是，酒店最重要的产品就是服务，而服务具有及时性、不可储存性、生产和消费同时性等特征。一旦员工因为培训不足，导致工作不熟练、经常失误，会给酒店造成更大的损失：直接后果可能是迫使酒店花费更多的金钱弥补服务不佳，增加酒店的成本，每年为此付出的代价有可能远远超过培训预算，而这种情况如果无法得到根治将年复一年地付出；间接后果甚至会危及酒店品牌和声誉，阻碍酒店的发展。
      最直接的案例曾在某酒店前厅部发生过，在给客人结算房费的过程中，由新入职不满一个月的前台员工给长期住店客人办理，且当时前台繁忙，没有主管和经理在旁指导，以致于员工不熟悉住店客人习惯，请客人等待时间过长，遭到客人投诉。结果导致酒店在第三方渠道评分受到影响，另外为抚慰住客不舒适的服务体验，免除一周的房费。
误区二：酒店培训要立竿见影
      经常听到有些酒店管理者说：“我不反对员工培训，但我要马上看到效果。否则培训不如不做。”很多管理者都希望培训效果立竿见影，把培训当做一剂灵丹妙药，期望药到病除，恨不得通过两三天时间的培训就能使员工的素质发生根本变化，立刻为酒店创造绩效。殊不知培训与学习一样，是长期的转化过程，是酒店发展战略的一个组成部分，须通过一系列的管理程序才能发挥效用。也许会有读者疑惑：为什么培训不能马上见效？
      其一是将培训学到的理论知识转化为推动生产力的行为需要时间。正如中瑞酒店管理学院的毕业生为什么可以迅速融入酒店之中，是因为四年的学习生涯无时无刻不身处其中，四年磨一剑的学习已经在不知不觉中褪去学生气质，可以无缝衔接酒店的工作节奏。
      “知行合一”需要时间磨合，员工从培训中学到了知识和技能，仅仅停留在“知道”的层面，真正要“做到”，首先要经过一个消化吸收的过程，然后再通过有意识地训练和实践，转变成自己的工作行为。
      其二是培训所学到的知识、技能不一定立刻就能运用到实践工作中，可能暂时无“用武之地”，但这些知识、技能可能会对未来的工作帮助很大。比如中高层管理人员的财务、营销等内容培训，更多是拓展管理人员的思维逻辑深度和解决问题的能力广度，短期在工作中只能用到极少部分。所以，判断培训是否有效，应该目光长远。
误区三：酒店培训是“为他人做嫁衣”
      得到良好培训的工作人员离职是一个十分普遍的令人头疼的问题，也是培训发展的一大障碍。其实，大可不必因噎废食，酒店只要做足了功夫，培训还是留住员工的重要举措，正如凯斯通公司的杰克·麦克高文所言：你越培训员工，他们就越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来。
      如果受训人员的培训成本过高，如接受专业的课程培训需要投入大量的时间成本和费用，完全可以通过与员工签订“服务期限约定协议”，约定服务期限、培训费用总额、偿还方式等一系列问题，以契约精神来约束双方，避免日后产生纠纷。况且员工跳槽的最大原因还是“公平”问题，如果酒店重视培训，真诚地与员工交流，并使他们感到被重视，他们就不会离开。
误区四：与其自己培训不如“挖”现成
      自己培训人才与“挖人”相比，表面看来，培训耗时、费钱、费力，不如“挖人”省钱、省力、省时间。因此，有些酒店在短期利益的驱使下，把更多的精力放在“挖人”上。其实，这样做的弊病会慢慢显露出来。一方面，“跳槽者”渐渐看到“挖人”的酒店对人才使用“竭泽而渔”，在这样的环境下，自己的知识阅历难有增长，发展前景有限，早晚会被社会淘汰，因此，不会安心地长期为这样的酒店服务。另一方面，酒店自身文化理念、价值观、员工关系的环境就像一池水，人才就像鱼，其他酒店培养出来的人才被“挖”过来后，在价值观、管理理念以及文化理念等方面的认同上可能存在较大的差距，外来的人才可能会带来新的管理理念，也可能会因不适应环境而离职。
      有实力培养自己优秀人才的酒店本身就具有很大的吸引力。他们把培训及创造良好的人才成长环境作为吸引和留住人才的重要手段，这才是优秀人才最看重的地方。以洲际集团为例，洲际自2021年启动手机学习平台—掌上酷学，为酒店的一线员工提供丰富的学习资源，使其可以利用碎片化时间进行学习。员工在学习平台上可以迅速找到并学习适合自己岗位要求和职业发展目标的课程，同时，平台还提供学习卡片，学习数据仪表盘等功能，让学员能随时温习学习内容，让酒店间互相分享经验，也让管理者对团队的培训状况一目了然。洲际贯彻聚天下英才而用之的理念，一向秉持的“多元、平等、包容”原则与全面又极具个性化的内部人才培养体系，充分体现了IHG雇主品牌价值（EVP）的三个Rooms——归属感（Room to belong）、成长的空间（Room to Grow）和创造不同（Room to Make a Difference），切实实现了员工获得成长和实现自我价值的诉求，进而最大限度地留住人才。
      远见卓识的酒店管理者看到了自己培养人才的重要性，他们会把更多的精力投入到培训工作中去，把酒店的软环境搞好，在自己酒店的“池塘”里培养自己的“大鱼”。
误区五：培训是HR的事，效果不佳，唯HR是问
      有相当一部分管理者认为，培训只是人力资源部门的事，与自己无关。培训做得不好，把全部责任归咎到培训经理。实际上在一个组织里，培训需要多方面的支持，尤其需要高层和各级管理者的支持。酒店要形成合力，养成培训和学习的气氛，这样培训才能有效开展。酒店需要形成“培训责任在各级经理”的理念，即指导下属是管理者履行职责的一个不可缺少的部分，因此，肩负培训职责的不仅仅是培训部门，作为管理者，培训下属，帮助下属发展并非额外的工作，一般包括：
      1.由部门经理分析并提出所属员工培训需求； 
      2.由部门经理审定所属员工填报的计划并取舍； 
      3.由部门经理评估所属员工经培训后的技能水平；
      4.部门经理每年要在年底评估中明确部门及员工下一年的培训方向。
      在以上误区的影响下，酒店培训工作不免流于形式。甚至有些酒店管理者认为培训就是上课，不过就是填鸭式教育，致使许多培训工作流于形式，培训缺乏整体规划，对培训课题的确定不够细致，培训内容缺乏系统性、针对酒店评论·2024年第2期性，对原理和内涵讲解的较少。因此，许多员工不能灵活运用所学到的知识，业务素质和工作效率并没有得到提高。
      七条对策，赋能培训
对策一：建立培训预算管理制度
      预算管理既要建立，也需要监督，让每一分预算用在刀刃上，使培训成为有价值的投资。目前，国内的酒店有相当一部分管理者不重视预算管理，培训费用投入不做合理计划，直接影响培训效果。
      上文提及的“三级制度培训网络”，不仅在内容上互为补充，在预算的制定及管理方面也有互为表里的关系。如果预算放任自流，势必会导致培训费用使用不到位。一些酒店所花费的培训费主要用在外出考察，而对于员工真正需要的培训项目则没有相应的经费保证。
      培训预算应依据年度培训计划制定，根据计划逐项列明培训预算，培训预算获得批准后，预算范围内的培训费开支，由培训部经理按照培训计划项目分项实施使用，年终对培训预算情况进行审计，预算超支和结余都必须有说明。加强培训预算，能够确保酒店培训计划落到实处，是强化培训管理的一种有效手段。在这方面一些国际品牌酒店做得比较好。
对策二：系统化培训体系及内容 
      在酒店总经理授权下，由人力资源部、各职能部门、各运营部门组成层级不同、培训内容深度差异的三级培训网络。为新员工提供优质的学习空间，为老员工明确职业发展方向。 
      三级网络相辅相成，层级的培训内容不尽相同，却又一脉相承。在原则不变的指导下，形成各司其职，分级管理的垂直培训的专业网络。
对策三：做好员工的分层分类 
      由于每个员工的素质、能力和态度不同，培训应采取不同的方式，因地制宜、因人施教。搞“大锅饭”或“一刀切”式的培训，有可能适得其反，不仅浪费了人力、精力和财力，还无法提升员工的能力和水平。
      根据不同员工的不同需求有针对性地进行培训，如此既能满足员工的需求，又能提升整体的工作能力和水平，更能够让员工积极参与培训。此外，可提前采集员工培训需求。每个部门应根据实际需求制定年度员工培训计划，对培训计划的内容要广泛征求员工的意见和建议，做到按需培训。通过采用员工既乐于接受又符合员工实际的内容进行培训，不但能提升员工对培训的满意度，也能真正让培训内容落地。
对策四：强化培训内容针对性与培训形式的多样化
      很多酒店的培训往往声势浩大，但效果乏善可陈。很重要的原因在于培训内容缺乏针对性。培训内容应立足酒店实际，分出轻重缓急，切忌眉毛胡子一把抓，着眼于外部顾客满意度反馈及内部的质量监督检查情况。如果员工对客沟通技巧仍显生疏，可以考虑长期的模拟培训，纵使不能一次性全部记住，长久的练习也会形成下意识地“肌肉记忆”，从而不会在实际面客时慌张无措。
      另外，培训形式的单一往往让员工产生倦怠。如果培训只是以课堂的形式进行理论化教导，往往收效甚微。讲授、模拟练习、一对一、小组讨论等形式都是培训，不拘泥传统，不拘泥场地，只要能让参加培训的员工切实记住就是最有效的方法。 
对策五：有效的激励和考核机制
      建立有效的考核和激励机制是开展培训工作的动力。需要高层管理人员将培训工作开展情况、培训效果列入对各级管理人员的工作考核之中，确保各级管理人员重视培训，切实抓好培训。
对策六：培训与绩效结合，培用一体化
      将员工培训后的表现列入工作考核，与分配挂钩。对于做得好的员工，及时给予表扬和奖励，对于培训后工作仍达不到标准的员工需要强化培训。
      为优秀员工制定职业生涯发展规划。使培训与员工的使用、晋级相结合，与员工的成长、职业生涯相结合。
      酒店管理团队需要高度重视人才供应链的打造。人才培养不应局限于形式，包括集中培训、导师辅导、在岗培养、轮岗学习、外部顾问咨询等，帮助员工在实践中学习管理和提升专业能力，最大化支持人才的成长任用。 
      主动传承、积极求变，为系统化助力组织能力提升和业务发展，着眼未来，逐步打造从生力军打造、管理梯队培养、新晋管理者进阶到现岗精进的人才成长全周期阶梯培养体系。
对策七：重视培训效果评估
      衡量培训效果，关键要关注员工是否持续并且有效地将培训中所获得的知识、技术和能力等运用于酒店实际工作中。培训经理可以通过三级网络日常管理检查、服务质量检查、神秘访客测评、收集客户意见反馈等方式，全方位对饭店服务质量进行检查和评估，从而检验员工是否按照培训标准为顾客提供规范的、专业化的服务。对培训效果的检验，最终将体现在酒店的顾客满意度、营业收入、利润率、投资回报率的稳定提升。